김포도시개발공사 설립 민선 4기 시장 몫




용인시: 80% 공직자 위주 경영마인드 한계 드러내

하남시: 전문경영인 영입, 지자체와 협조부재 나타나

김포시: 전문경영인 체제, 초기 경영전략 마련 필요


‘설립당위성’과 ‘시기적 부적절’이 대립하며 ‘부결과 재상정’을 반복하던 김포도시개발공사가 시의회의 부결처리로 결국 민선 4기로 넘어가게 됐다.

지난해 말부터 ‘해야된다와 안된다’로 공방을 만들었던 김포도시개발공사 설립안에 대해 지난 23일 김포시의회는 비밀투표로 입장을 조율, 반대 5표, 찬성 2표, 1권로 일단락했다. 따라서 김포도시개발공사 설립은 개발압력에 의한 당위성에도 불구하고 차기 시장 몫으로 돌아갔다.

시기에 있어 시비는 됐지만 설립에 대해서는 일반적인 공감대를 형성한 사안으로 특히 대규모 개발을 앞두고 있는 김포시는 김포도시개발공사 설립이 필요하다는 것은 사실이다.

어쩌면 현재까지 준비된 것으로 민선 4기 시작과 함께 본격화될지도 모른다. 따라서 부결은 됐지만 조만간 다시 거론될 것이란 점에서 김포도시개발공사의 역할과 운영에 대해 이미 운영중인 하남시와 용인시 도시개발공사를 벤치마킹한다.

김포 출자액 450억원 이미 준비

김포도시개발공사은 김포시가 계획중인 도시개발공사는 초기단계 사장과, 부사장이하 사업·관리 2개팀 20명의 조직을 구상하고 있다.

출자한도액은 사우단지와 신곡택지개발로 인한 이익금 4백50억원으로 일반회계에서 재정적 부담은 하지 않는다. 아울러 김포도시개발공사는 설립 후 2-5만여평대의 택지개발에 주력할 계획으로 김포시가 중·남부도시관리계획안에 포함한 26개 지구단위계획구역을 대상으로 삼고 있다.

용인 초기 2년간 경영적자 발생

용인지방공사=2003년 경영수익사업 추진기획단 설치를 시작, 6개월만에 용인지방공사 설립을 위한 조례를 제정했다. 준비 후 1년 만에 구성된 용인지방공사는 사장아래 본부장과 3개의 팀(관리팀·사업팀·TF팀) 20명으로 구성했다.

당시 용인시의 인구는 64만9천5백명, 재정규모는 1조8백53억원. 현재 김포시와 비교할 때 인구와 재정면에서 3배 가까이 이른다. 설립자본금은 50억원 그리고 자본금총액은 450억원으로 용인시가 전액 출자했다. 설립 초기 용인시의 도로확·포장 사업을 위탁받아 추진한 관계로 03년 1억6천만원, 04년 1억5천6백만원의 적자를 기록하다 작년도 상반기 3억9천만원의 이익을 기록했다.

용인지방공사는 도시건설국장이 사장에 취임한 것을 비롯 20명의 직원중 80%가 전직 공무원으로 구성된 반면 지금까지 민간인은 2명뿐이다. 따라서 용인시와 업무협조를 잘 됐으나 경영마인드 부족으로 수익성 창출에는 어려움을 겪었다.

하남 민자유치 특혜시비 일어

하남도시개발공사=IMF직후 도시개발공사를 설립한 하남시는 사장이하 1실·2본부·1단·9개팀 30명으로 이뤄졌다. 별도로 시설관리공단이 없으며 도시개발공사가 공단업무를 병행하고 있다.

2000년 8월 도시개발공사 설립 당시 하남시는 인구 13만1천5백명에 재정규모 2천1백69억5천만원이었다. 도시개발공사는 설립자본금 60억원, 자본금총액 90억원으로 하남시에서 51%, 민간에서 49% 출자했다가 현재 하남시가 100% 출자한 것으로 전환했다. 하남시내 택지개발을 공격적으로 이뤄온 하남도시개발공사는 설립한 해와 그 다음해 1백99억원, 1백44억원의 흑자를 기록했으나 05년 들어 26억원의 적자를 보였다.

하남도시개발공사는 용인과 반대로 SK건설 부사장을 사장에 영입한 것을 비롯 31명의 직원 가운데 28명을 일반인으로 채용했다. 초기부터 성과급 위주로 조직을 운영, 흑자를 기록했으나 하남시 집행부와 견해 차이를 보이며 업무협조는 오히려 저조한 현상을 보였다.

실태와 문제점=용인지방공사는 출발의지와 달리 경영진과 실무진 대부분이 전직 공직자로 이뤄져 있어 과감한 사업추진과 효율적안 경영전략은 다소 무리가 따랐다. 아울러 출범초기 사업전망과 경제전망을 예측할 수 있는 인재의 양성에 미흡한 면을 보였다.

이후 작년 택지개발을 시작으로 사업다각화를 통한 민간기업의 경영기법을 도입하고 있다. 택지개발과 주택사업은 토지매입 등에서 3-4년 정도 소요되므로 초기 가시적인 성과가 없었으며 따라서 주변여론을 의식해 위탁 및 수탁 사업위주로 운영한 것이 초기적자의 요인으로 작용했다.

하남도시개발공사는 IMF직후 출범할 정도로 최고관리자의 의지가 특별했다. 하남시는 손실감소를 위해 시지분 51%, 민자 49%로 출발, 예상외로 호조를 보이며 흑자를 기록했으나 특혜시비등에 휘말려 경영과정에 상당한 진통이 따랐다.

하남시는 특혜시비를 해소하기 위해 민자출자부분을 전액 시지분으로 전환, 현재 자사주를 운영하며 특혜시비에서 벗어났으며 최고 경영자를 민간가업(SK건설) 전문경영인을 영입, 출범 초기부터 전문경영 체제를 구축, 흑자를 기록하는 한편 전직 공직자가 임직원으로 구성되는 것을 매우 경계했다. 하지만 민간인 위주의 구성은 공공성의 결여와 조직적 커뮤니케이션에서 적절하지 못한 모습을 다소 보이기도 했다.



김포 인사·초기전략 마련이 관건

김포시방향은 하남시와 용인시의 문제점을 극복하기 위해서는 김포도시개발공사가 설립에 앞서 고민해야 할 부분은 인사와 초기전략으로 요약된다. 인사는 관리인원은 최소한 줄이고 최고경영자는 공직사회 보다는 중간 관리자와 함께 철저한 공모를 통해 경제흐름을 읽을 줄 아는 인사를 채용하는 것이 중요하다.

조직구성은 공사설립 초기 노사관계를 정립, 추후 노사갈등의 불씨는 없애고 근무의욕을 고취할 수 있는 시스템이 갖춰져야 한다. 아울러 초기전략은 요인사와 같이 위·수탁 사업이 성과면에서 가시적인 효과를 드러낼 수 있으므로 공사계약 단계부터 위·수탁사업과 함께 수익창출이 큰 택지개발사업 부문에 계획을 집중해야 한다.

특히 김포시는 개발압력이 높고 이미 26개의 지구단위계획 지역을 승인받기 직전에 있다는 점에서 민간기업이 선점하기 전 이를 추진하기 위한 사전계획을 마련하는 것이 바람직하다.

김다빗 기자 davad@gimpoj.com

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